Доволі популярними у народі є вислови про важливість та необхідність знань для досягнення успіху: «знання – сила!», «попереджений – значить озброєний» та інші. Однак, як свідчить досвід підбору  персоналу, хороші знання в тій чи іншій галузі далеко не завжди є запорукою успіху, особливо якщо це стосується професій типу «людина - людина».

Мабуть, кожен керівник зустрічався із ситуацією, коли на співбесіді кандидат демонстрував чудові знання, однак у подальшій роботі отримати результат від цього працівника буває доволі складно. Співробітник детально розповідає, що і як слід зробити для досягнення результату, наводить логічні аргументи, оперує фактами – у керівника душа радіє, але тільки до часу, відведеного для отримання перших результатів. Тому що, коли настає час отримання перших результатів, ми також можемо почути змістовні, логічні та аргументовані розповіді, але цього разу вже про неможливість або недоцільність отримання запланованого результату.

Про що це свідчить? Про неважливість знань? Мабуть що ні, оскільки без наявності знань у тій чи іншій сфері якісне виконання обов’язків є малоймовірне. Це свідчить про те, що одних лише знань недостатньо? Більше того, це свідчить про те, що доволі часто трапляється ситуація, коли неможливість отримання запланованого результату (із різних причин) спонукає людину на певного роду «компенсацію», «втечу від реальності»: вона займається теоретизуванням та накопиченням знань у питаннях по яких зазнала  невдачі.   У такого працівника з'являється потреба підтримувати певний «я – образ», тримати на належному рівні самооцінку. І він докладає зусиль саме до цього.

 Що ж робити в такій ситуації? Можна розробляти модель розвитку компетенцій, використовувати добру давню систему професіограм та психограм, використовувати тести та ситуативні інтерв’ю – кожен метод має свої переваги. І не тільки переваги – в кожного із цих методів різна надійність (валідність) у прогнозуванні ефективності працівника на майбутньому місці роботи.

Рецепт, який ми використовуємо в даний час в компанії, є водночас і простий, і ефективний. При відборі персоналу ми говоримо не про знання. Ми питаємо не про те, як виконується та чи інша дія або як вона має виконуватися, а про результати, які вдалося досягнути працівнику на минулих місцях роботи. І саме це дає можливість відсіяти «міркування з приводу» від ефективних дій. Після обговорення питання результатів (максимально конкретних та таких, які можна виміряти), мова йде про дії, які призвели до цих результатів. І в центрі уваги — дії саме претендента (не команди, організації чи колег). Це дає нам можливість з’ясувати причетність кандидата до даних результатів. І третім етапом, який дозволяє нам відсіяти міркування про перевагу знань, є перевірка отриманих даних. Ми з’ясовуємо у колишніх безпосередніх керівників працівника, чи дійсно були отримані саме такі результати, які очікувалися, і роль кандидата в їх отриманні.

Знання, будучи важливою складовою успішності працівника, доволі часто можуть бути ширмою, яка не дає можливості побачити та оцінити його результативність у минулому, спрогнозувати її у майбутньому. Лише комплексне оцінювання результатів діяльності кандидата, а не тільки його рівня знань, може дати достовірну та повну інформацію про претендента як потенційного продуктивного співробітника компанії, який здатний працювати на результат.